فهرست مطالب 
مقدمه ................................................................................1
برنامه‌ ریزی و مدیریت پروژه........................................................1
تاریخچه مدیریت پروژه.............................................................2
تعریف مدیریت .....................................................................11
نظریه نقشهای مدیریتی ............................................................11
خلاقیت مدیران ....................................................................13
مدیریت موفق و مؤثر ..............................................................13
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟ ........................................14
مدیریت امروز......................................................................14
مدیران آینده نگر .................................................................16
مدیریت پروژه......................................................................19
تعاریف..............................................................................20
تعریف کار...........................................................................20
محدودیتهای سه گانه وسنتی.......................................................21
مثلث مدیریت پروژه...............................................................22
زمان................................................................................22
هزینه...............................................................................23
کنترل متغیرهای پروژه............................................................24
دیدگاهها...........................................................................25
دید گاه سنتی......................................................................25
نقش مديران پروژه................................................................26
نقش مديران پروژه درصنعت ساخت..............................................28
طبيعت صنعت ساخت ..............................................................28
انواع پروژه هاي ساخت ...........................................................30
ساخت واحدهاي مسكوني ........................................................31
ساخت واحدهاي آموزشي و تجاري ..............................................31
ساختمانهاي مهندسي سنگين ......................................................32
ساخت واحدهاي صنعتي .........................................................33
برنامه ریزی .......................................................................33
تعریف برنامه ریزی ...............................................................34
فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی .....................................................34
سازماندهی ........................................................................34
تعریف سازماندهی ................................................................35
انواع مختلف سازماندهی .........................................................35
حوزه مديريت فني و اجرايي.....................................................39
وظایف مدیر پروژه ................................................................46
روش هاي بهينه سازي پروژه عمراني ............................................46
وظایف سیستم مدیریت هوشمند ساختمان........................................53
مدیریت امنیت ساختمان...........................................................54
مدیریت اتفاقات خاص.............................................................55
مدیریت حریق.....................................................................55
مدیریت انرژی ساختمان..........................................................57
منابع................................................................................58
 
‌مقدمه
«برنامه‌ ریزی و مدیریت پروژه»
 چگونگي‌ «برنامه‌ ریزی و مدیریت پروژه» با يك رويكرد شش‌ مرحله‌اي‌  را بررسی می کنیم اين‌ رويكرد شش‌مرحله‌اي‌، مسيري‌ را پيش‌ روي‌ مديران‌ پروژه‌ قرار مي‌دهد تا براساس‌ آن‌ بتوانند ‌مانند، يك‌ مدير پروژه ، سطوح‌ بالاي‌ سازماني،‌ عمل‌ و تمام ‌ابزار لازم‌ را در زمان اجراي‌ پروژه‌ كنترل كنند.
مرحله‌ي‌ اول‌: «برنامه‌ي پروژه» را براي‌ افرادي كه از آن سود مي‌برند توضيح‌ دهيد و عناصر كليدي‌ آن‌ را به‌ بحث‌ بگذاريد.
در بحث‌ مديريت‌ پروژه‌، برنامه‌ي پروژه از اصطلاحاتي‌ است‌ كه‌ بيش‌ترين‌ تعبيرها وبرداشت‌هاي  نادرست در مورد آن صورت مي‌گيرد و متاسفانه‌ درست‌ قابل‌ فهم‌ نيست‌. «برنامه‌ي پروژه» مجموعه‌اي  از مدارك‌ و مستندات‌ است‌ كه‌ ممكن است در مدت زمان انجام  پروژه‌ تغيير كند. درست‌ مانند نقشه‌ي‌ مسير، راه‌ و دستورالعمل ‌پيمودن‌ مراحل‌ مختلف‌ پروژه‌ را ارايه‌ مي‌دهد. مدير پروژه‌ هم‌ مانند يك‌ مسافر نيازمند مشخص كردن جريان‌ يا مسير پروژه است. درست‌ مانند يك‌ راننده‌ كه‌ ممكن‌ است‌ با مسايل‌ و مشكلات‌ مختلفي‌ در جاده‌ مواجه‌ شود و يا مسيرهاي ‌جديدي‌ براي‌ مقصد نهايي‌ پيش‌رو داشته‌ باشد، مدير پروژه‌ نيز ممكن‌ است‌،‌ نيازمند ‌اصلاح‌ مسير انجام پروژه‌ باشد.
 
تاریخچه مدیریت پروژه
مدیریت پروژه در زمینه های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده امریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندی کسب وکار(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.
سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در امریکا در اوایل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت: 1-فن ارزیابی و بازنگری برنامه یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.
2-روش مسیر بحرانی(CPM )Critical Path Method
این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه امریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه های مختلف از پروژه های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصیو تشخیص صلاحیت می باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می باشند.
يك‌ برداشت‌ نادرست رايج‌ از طرح پروژه، معادل‌ كردن‌ طرح‌ با خط‌ زماني‌ يا جدول‌ زماني ‌پروژه‌ است‌، در حالي‌ كه‌ مسير يا دوره‌‌ي زماني‌ پروژه‌، تنها يكي‌از عناصر طرح‌ است. برنامه‌ي پروژه در واقع‌ محصول‌ اصلي‌ كل‌ فرآيند طرح‌ريزي‌ است‌، بنابراين‌ تمام‌ مدارك‌ و مستندات‌ طرح‌ ريزي‌ يا به‌ عبارتي ‌برنامه‌ريزي‌ را در برمي‌گيرد.
 
براي‌ مثال‌، يك‌ برنامه‌ي پروژه براي‌ ساخت‌ يك‌ ساختمان‌ اداري‌ جديد نه‌ تنها تمام‌ ويژگيهاي‌ ساختمان‌ بودجه‌ وبرنامه‌، بلكه‌ ريسك‌، مبناها و مقايسه‌هاي‌ كيفي‌، تاثيرات‌ محيطي‌ وغيره‌ را نيز بايد دربرگيرد.
عناصر يك‌ برنامه‌ي پروژه عبارت‌اند از:
- مباني‌ و خطوط‌ اصلي‌ و پايه‌اي‌: كه بعضي‌ وقت‌ها‌ معيارهاي‌ عملكرد هم ناميده‌ مي‌شود؛ چرا كه‌ عملكرد كل‌ پروژه‌ بر مبناي‌ آنها اندازه‌گيري‌ مي‌شود. اين‌ مباني‌ سه‌ نقطه‌ شروع‌ قطعي‌ و مسلم‌ پروژه؛ ‌يعني‌ بازه‌ يا چشم‌ انداز كار، برنامه‌ و هزينه‌ هستند، كه براي اندازه‌گيري‌ و برآوردِ درستيِ حركت پروژه در مسير اصلي خود در طول‌ دوره‌ي ‌اجرا به كار برده مي‌شوند.
- برنامه‌ها يا طرح‌هاي‌ مديريتي‌ پايه‌اي:
اين‌ عنصر در برگيرنده‌ي‌ مستنداتي‌ درباره‌‌ي‌ واريانس‌ها يا انحراف‌هاي پديد آمده در طول مسير و چگونگي‌ برطرف‌ و كنترل‌ كردن آن‌هاست. 
- محصولات‌ كاري‌ ناشي‌ از فرآيند برنامه‌ريزي‌ يا طرح‌‌ريزي‌ شامل‌ برنامه‌هايي‌ براي‌ مديريت‌ ريسك‌، كيفيت‌، فراهم‌ آوري، كارگزيني‌ و ارتباطات‌.
مرحله‌ي‌ دوم‌: نقش‌ها و وظيفه‌ها‌ را تعريف‌ كنيد:
شناسايي‌ افراد سودبرنده؛ يعني‌ آنهايي‌ كه‌ چه‌ از پروژه‌ و چه‌ از نتايج‌ حاصل‌ از آن،‌ سودهاي قطعي‌ و مسلم مي‌برند، درباره‌ي‌ پروژه‌ها‌ي‌ مهم، بزرگ‌ و داراي‌ ريسك‌ بالا چالش‌‌زا و مشكل‌ است.
اين‌ احتمال‌ وجود دارد كه‌ فهرست‌ كاري‌ و اولويت‌هاي‌ مديران‌، با افراد سود برنده  ‌مغايرت‌ها و تفاوت‌هايي‌ داشته‌ باشد. براي‌ نمونه‌، ممكن‌ است‌ ليست‌ مواردي‌ كه‌ افراد سود برنده  درشوراي‌ شهر-جايي‌ كه‌ ساختمان‌ جديد اداري‌ در حال‌ ساخت‌ است‌- پيش‌نهاد مي‌كنند، با آن‌ چه‌ كه‌ شركت‌ مهندسان‌ مشاور ارايه‌ مي‌كنند، متفاوت‌ باشد.
به طورقطع به‌ اين‌گروه‌ها، گروه‌هاي‌ ديگري‌ هم‌ بايد اضافه‌ شود. از قبيل‌: توسعه‌دهندگاني‌ كه‌ مي‌خواهند مجتمع‌ چند منظوره‌ بسازند، شركت‌ مهندسي‌ كه ‌اين‌ مجموعه‌ را مي‌سازد، شهرونداني‌ كه‌ يك‌ پارك‌ را ترجيح‌ مي‌دهند، مشاوراني‌ كه ‌اثرات‌ زيست‌ محيطي‌ اين‌ بنا را مطالعه‌ مي‌كنند، خود شوراي‌ شهر و غيره‌.
شركت‌ مهندسي‌ ممكن‌ است‌ كه‌ ديدگاه‌ محدودتري‌ داشته‌ باشد. بايد براي‌ مدير پروژه‌ روشن‌ شود كه چه‌ كاري‌ به وسيله‌ي چه‌ كسي‌ انجام‌ مي‌شود و هر يك‌ از افراد سود برنده  چه تصميمي مي‌گيرند.  در هر مورد بايد موافقت‌ مدير پروژه‌ نيز حاصل‌ شود.
مرحله‌ي‌ سوم‌: محدوده و چشم‌ انداز كار را گسترش‌ دهيد:
فهرستي‌ كه‌ مشخص‌ كننده‌ي‌ چشم‌ انداز طرح‌ است ، به طور قطع مهم‌ترين‌ سند در برنامه‌ي پروژه است. كاربرد آن‌ در جلب  توافق‌ مشترك‌ افراد سود برنده،  در تعريف‌ پروژه‌ است. اين‌ سند مبنايي‌ براي‌ جلب‌ نظر موافق‌ حمايت كنندگان مالي‌ و ديگر افراد سود برنده است‌ و نيز‌ احتمال‌ به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسيرهاي نادرست يا اختلاف‌ها را كاهش‌ مي‌دهد. اين‌ سند با احتمال‌ بالايي‌ در دوران انجام  پروژه‌ رشد و تغييرمي‌كند و موارد زير را در برمي‌گيرد:
- نيازها، الزامات‌ و مشكلات‌ كسب‌ و كار
- اهداف‌ پروژه‌: بيان مي‌كند كه‌ براي  حل‌ مشكلات‌ كسب‌ و كار چه‌ كارهايي‌ در طول‌ پروژه‌ انجام شود.
- سودهاي به پايان رساندن  پروژه‌، هم‌چنين‌ تعديل‌ و توجيه‌ پروژه‌. 
- چشم‌ انداز پروژه‌: بيان‌ مي‌كند كه‌ چه‌ مواردي‌ به‌ پروژه‌ اضافه‌ يا كم‌ شود.
- مبناها و مقياس‌هاي‌ سنجش‌ كليدي‌: عملكردها و ديگرعناصر كه برحسب‌ اندازه‌، سايز و ماهيت‌ پروژه بيان مي‌شوند‌.
اين‌ سند مانند قراردادي بين‌ مدير پروژه‌ و حمايت‌كننده‌ي ‌مالي‌ است، با اين‌ تفاوت‌ كه‌ هر نوع‌ تغيير با تاييد حمايت‌كننده‌ي‌ مالي‌ انجام مي‌شود.
مرحله‌ي‌ چهارم‌: خطوط‌ اصلي‌ و مباني‌ كلي‌ پروژه‌ را گسترش دهيد:
خطوط‌ اصلي‌ بازه‌ي‌ كاري: زماني‌ كه‌ موارد قابل‌ تغيير يا حذف‌ و اضافه‌ در سند ‌ تاييد شد، بايد آنها را بر مبناي‌ ساختار تفكيكي‌ و تجزيه‌ايِ‌ تمام‌ موارد پروژه‌ گسترش‌ داد.
خطوط‌ اصلي‌ بازه‌ي كار شامل‌ همه‌ مواردي‌ است‌ كه ‌در پروژه‌ وجود دارد و بنابراين‌ تمام‌ كارهايي‌ را كه‌ بايد  انجام‌ شوند، شناسايي‌ مي‌كند. اين‌ موارد بايد جامع‌ باشند. براي‌ نمونه‌، بنا كردن‌ يك‌ ساختمان‌ اداري‌‌ موارد گوناگوني‌ دارد كه‌ با خود ساختمان و به‌ همان‌ اندازه‌ با مطالعات‌ مربوط‌ به‌ تاثيرات‌ آن‌، توصيه‌ها، پيش‌نهادها،  نقشه‌ها، طرح‌هاي‌ چشم‌‌انداز و ... ‌رابطه‌ دارد ‌.
- مباني‌ و خطوط‌ اصلي‌ برنامه‌ و هزينه‌.
- تمام‌ فعاليت‌ها و وظايف‌ مورد نياز براي‌ پياده‌‌سازي‌ و اجراي‌ هر يك‌ از موارد قيد شده‌ در سند را شناسايي‌ كنيد. مشخص كنيد كه فهرست‌ وظايف‌ با بيان چه‌ جزييات‌ و با چه‌ دقتي‌ بايد به‌ عوامل‌ مختلف‌ وابسته‌ باشد، براي نمونه تجربه‌ كاري‌ گروه، ريسك‌ و شرايط‌ مطمئن نبودن‌ پروژه‌، ابهام‌ در مشخصات، مقدار خريد مورد انتظار.
-منابع‌ هر يك از فعاليت‌هاي تعيين شده  را  مشخص‌ كنيد.
- تخمين‌ بزنيد كه‌ هر مسئوليت با چند ساعت‌ كار انجام مي‌شود. 
- هزينه‌‌ي هر فعاليت‌ را برآورد كنيد. براي‌ هر منبع از نرخ‌ متوسط‌ ساعتي‌ استفاده‌ كنيد....